Обратная связь: что за сигнал?

С оценочной точки зрения, обратная связь (ОС) может быть позитивной (комплимент) или негативной (критика). Критика и комплименты - это то, без чего мы жить не можем. Нет, серьезно, это две важнейших составляющих профессиональной жизни. Комплименты укрепляют уверенность в себе, позволяют выразить симпатии, понять, кому нравится то, что мы делаем. Критика, как бы неприятна она ни была, часто оказывается очень своевременной и полезной, если воспринимать ее не как злонамеренную попытку обидеть или принизить, а как сигнал для корректировки поведения, стиля или направления работы. В целом критика и комплименты помогают нам следить за тем, чтобы не опускаться ниже достигнутой планки развития.

Все мы периодически не знаем, как расценивать критику: она по делу или нет - и что дальше? И не всегда понятно, как относиться к комплиментам - хвалят, чтобы что-то получить или искренне.

Большинство из нас воспринимают критику слишком лично и теряют уверенность в себе, а от комплиментов мы, сами не замечая как, начинаем немного и еще чуть-чуть расслабляться. Но не критиковать и не хвалить друг друга мы тоже не можем - это один из базовых трафиков общения, позволяющий нам непрерывно актуализировать систему координат и свое положение в пространстве жизни и работы.

Если задуматься, тема восприятия обратной связи - одна из самых болезненных: правильные и неправильные реакции со временем формируют ландшафт жизни, общения, карьеры и развития.

Что значит - правильные и неправильные? Адекватные ситуации и не соответствующие ей. То есть задача для руководителя - научиться давать обратную связь способом, соответствующим ситуации, а задача сотрудника - научиться проникать в смысл обратной связи и реагировать на нее продуктивно. Есть ли риск заменеджерить естественные отношения людей и сделать их «пластиковыми», работая исключительно по схемам? Фанатизм реализует вообще любые риски, а если сохранять адекватность, тогда инструменты - схемы, модели и матрицы - только помогут внести рациональность и общую семантику в рабочую обратную связь, сделать отношения в команде более здоровыми.

Одна из ключевых задач руководителя — текущий контроль и оценка действий подчиненных. Эту задачу невозможно выполнить эффективно, не владея навыком развивающей обратной связи. К сожалению, часто обратная связь понимается как беспощадная критика и злорадная фиксация недочетов нерадивых сотрудников. В таком извращенном виде обратная связь превращается в сущую пытку для работников, становится одним из ключевых факторов демотивации персонала. Ниже мы приводим алгоритм развивающей обратной связи, который помогает повышать эффективность работы и не наносит людям душевных ран.

Цели обратной связи:

помощь сотруднику в осознании своих сильных и слабых сторон
поддержка и поощрение действий, ведущих к повышению эффективности его работы
извлечение опыта из допущенных ошибок

Алгоритм обратной связи

Осознание собственного намеренья. Спрашиваем себя, чего я действительно хочу: высказать свое раздражение, показать свое превосходство над подчиненным или коллегой, или действительно помочь человеку?
Как ты сам оцениваешь, что ты сделал эффективно?
Как ты считаешь, что ты мог бы сделать лучше?
«В твоей работе эффективно по моему мнению было …»,
«Я бы на твоем месте сделал иначе …»

Принципы обратной связи:

Критических замечаний не должно быть большим, чем позитивной обратной связи!

Очень полезно использовать прием объединения: «Когда я только начинал работать, у меня тоже возникали проблемы с клиентами, которые я не мог решить самостоятельно».
Используем прием метафорической критики: рассказать анекдот, притчу, иллюстрирующую схожее отношение к работе/клиентам.
Общее правило: Опирайтесь в критике на мотивы, которые движут сотрудником. Показывайте, как устранение данных ошибок приблизит сотрудникам к реализации его потребностей.

– неконкретна, оценивает человека, а не его действия. В результате сотрудник старается защититься и возражать.	Мотивирующая обратная связь – основана на фактах, показывает последствия действий человека, побуждает к изменениям, основана на вере в возможности человека.
Фокус на негативе – сотруднику указываются его ошибки и огрехи с особым тщанием. О положительных сторонах его работы говорится вскользь или вообще не упоминается.	Сбалансированная – содержит в себе сопоставимое количество положительных и отрицательных фактов в деятельности сотрудника.Правило: сначала говорим, что хорошего в работе сотрудника. А только потом о его зонах роста.
Демотивирующая обратная связь Оценочна и неконкретна, основана на обобщении: Используются обобщающие фразы типа: «Ты болтлив», «Ты не в состоянии понять. Чего от тебя хочет клиент», «Вы всегда…», «Ты постоянно…» и проч.Сравните (фокус на другом): Ты молодец! Ты такой невнимательный! Ты постоянно кричишь! Ты все делаешь очень медленно! Мне надоели твои опоздания! Ты меня не понимаешь!	Мотивирующая обратная связь Описательна и предметна – разбирается только конкретное событие или действие сотрудника и его последствия: «Когда ты делаешь …., то происходит следующее…»Сравните (фокус на себе): Ты очень вовремя подметил намеренье клиента перейти на обслуживание к нашим конкурентам Я заметил у тебя пять ошибок Мне кажется, что ты говоришь громче, чем другие Я вижу, что за 15 минут ты выполнил только 3 задания Последствием твоего сегодняшнего опоздания был срыв собрания отдела Наверное, я непонятно объяснил.
Содержит обвинения и негативные предположения о мотивах действий сотрудника, угрозы: «Как ты мог…», «Я поражаюсь, что только ты…», «Наверно, ты специально …», «А не специально ли ты прикидываешься дурачком, чтобы ничего не делать?»	Включает выражение поддержки: «Я верю, что ты сможешь…», «Вспомни как ты прекрасно сделал… Уверен, что и сейчас ты сможешь справиться с …»
Отложенная – происходит спустя значительно время после события, дается только тогда, когда «накопилось». Между тем, сотрудник мог уже совершенно забыть о проступке в своей работе и воспримет упреки как незаслуженную обиду.	Своевременная –непосредственно после события. Пока свежи воспоминания. Качественная обратная связь дается не позднее 3-х дней.
Размыта: состоит из нескончаемого перечня больших и незначительных ошибок сотрудника.	Сфокусирована: разбираются только наиболее важные и повторяющиеся ошибки.
Публична, если работа сотрудника критикуется, приватна, если хвалят	Критика осуществляется наедине, поддержка и поощрение — публично
Требует, чтобы сотрудник немедленно и кардинально изменился, вдруг стал другим человеком	Лежит в зоне ближайшего развития сотрудника: руководитель дает подчиненному амбициозные, но посильные поручения
Пассивна: начальник критикует, сотрудник покорно слушает	Диалогична: проходит в откровенном диалоге

Я рассказал о семи важных правилах, которыми пользуются успешные руководители, давая обратную связь сотрудникам. В этом материале мы разберемся с несколькими моделями, которые позволяют эффективно построить такой разговор. Для удобства будем использовать примеры.

«Бутерброд» обратной связи

Наиболее известная модель - и широко применяемая. Простая для понимания, легко запоминается, удобна в использовании.

Описание: блок развивающей обратной связи находится между двумя блоками позитивной обратной связи. Отсюда и название «бутерброд». Применяется в беседах по постановке целей, корректировке результатов, развитию сотрудников. Обычно не применяется для дисциплинарных бесед, ситуаций, связанных с нарушениями, невыполнением обязанностей, где требуется корректировка поведения сотрудника.

Ситуация: Сергей, сотрудник отдела продаж выполнил план по двум показателям (объем продаж и количество активных клиентов). Однако цель по продаже нового продукта выполнена всего на 50%.

Пример:

Начните с положительной оценки. «Сергей, приятно отметить, что в этом месяце ты вошел в группу лучших продавцов, которые выполнили план по объему продаж на 100%. Вижу, что тебе пришлось много потрудиться и наладить отношения со многими клиентами - по количеству активных клиентов ты также в лидерах». После таких одобрительных слов сотрудник будет готов обсуждать области работы, требующие улучшений.

Обсудите то, что требует улучшений и изменений, согласуйте план действий. «При этом, еще есть куда расти. Обрати внимание на продажи новой марки. В этом месяце ты выполнил только половину из запланированного. Для компании сейчас важно вывести этот продукт на рынок. Давай обсудим, что ты можешь сделать, чтобы в следующем месяце улучшить этот показатель». Заметьте, критики нет. Есть диалог и конструктивное обсуждение.

Завершите беседу на позитиве. «Отлично, план согласован, теперь действуем. Уверен, с твоими способностями работать с клиентами тебе эта задача по плечу. Помни: увеличишь продажи новой марки - сможешь войти в тройку призеров в соревновании, которое сейчас идет. Будет нужна помощь - заходи».

B.O.F.F.

Описание: аббревиатура из начальных букв английского названия четырех ступеней модели. Поведение (Behaviour) - Результат (Outcome) - Чувства (Feelings) - Будущее (Future).

Ситуация: новая сотрудница отдела обслуживания клиентов Ирина регулярно нарушает стандарты качественного сервиса, а именно: не приветствует клиентов, грубит, игнорирует запросы клиентов, не отвечает на телефонные звонки, задерживается во время обеденных перерывов.

Пример:

Поведение (Behaviour). Изложите Ирине свои наблюдения о ее работе. Конкретно, на языке фактов, желательно с деталями, датами наблюдений. Обсудите причины. Иногда бывает, что сотрудник не вполне осведомлен о том, что от него ждут.

Результат (Outcome). Обсудите с Ириной, как ее поведение (раздражение и грубость при работе с клиентами, игнорирование запросов, длительное отсутствие на рабочем месте после перерыва) сказывается на результатах бизнеса, на количестве жалоб от клиентов, на количестве обслуживаемых Клиентов.

Чувства (Feelings). Скажите о том, что Вы чувствуете, зная, что Ирина работает таким образом. Вы расстроены, огорчены, не очень счастливы, Вам неприятно осознавать. Обсудите, что чувствуют другие сотрудницы, когда Ирины длительное время нет на рабочем месте, и им приходится работать с дополнительной нагрузкой. Тем самым Вы поможете Ирине осознать неприемлемость ее поведения.

Future (Будущее). Обсудите с Ириной, что она может сделать в будущем для того, чтобы исключить подобное поведение. Лучше всего задавать вопросы и получать ответы от сотрудницы. Это позволит ей принять ответственность за решения и действия в будущем. В конце беседы договоритесь о конкретных действиях и сроках - наметьте план действий на будущее. И очень желательно запланировать дату встречи, на которой вы подведете итоги работы над собой, которую будет делать Ирина.

Описание: Стандарт (Standard) - Наблюдение (Observation) - Результат (Result).

Ситуация: Андрей, сотрудник центра технической поддержки, не ответил на запрос об устранении неисправности из отдела развития бизнеса.

Пример:

Стандарт (Standard). Напомните об установленных стандартах. «В нашем подразделении уже второй год действует стандарт быстрого реагирования - по любой заявке ответ должен быть дан в течение 15 мин. Это не значит, что неисправность обязательно будет устранена за эти 15 минут, но наш заказчик получит ответ о том, что заявка принята, и мы начали работать».

Наблюдение (Observation). Изложите факты и наблюдения. «По заявке, которая поступила к тебе вчера в 10:25 из отдела развития бизнеса, заказчик ответа не получил до начала сегодняшнего дня. Неисправность не устранена: доступа в систему до сих пор нет».

Результат (Result). Обсудите влияние поведения на бизнес, команду, клиентов, сотрудника. «В результате отдел по развитию бизнеса вынужден был вчера отложить переговоры с крупным клиентом, они не смогли получить необходимую для подготовки информацию. Это важный для компании клиент, и у нас нет гарантий, что они не начнут переговоры с конкурентами из-за нашей нерасторопности».

Вполне логично, что следующим шагом будет принятие сотрудником обязательств об изменении собственного поведения.

Описание: Успехи (Successes) - Уроки (Learn) - Change (Изменения). Эта модель обратной связи хорошо встраивается в командную работу: работу проектных групп при подведении итоговых или промежуточных результатов, собрания коллективов.

Ситуация: Проектная команда завершила первый этап разработки новой системы.

Пример:

Попросите каждого участника проектной команды отметить 2 самых важных личных достижения в ходе работы над проектом, 1 самый важный урок, который они извлекли, и 1 изменение, которое необходимо сделать на второй фазе работы над проектом. Затем позвольте каждому высказать свое мнение. Составьте списки и выберите 5 самых важных достижений, 2 урока и 1 самое важное изменение. Количество позиций в списке может меняться в зависимости от ситуации, размера проектной группы.

Конечно, существует много других способов построить разговор с сотрудником. В этой статье сделан обзор наиболее известных и успешно применяемых на практике моделей обратной связи.

Владимир Беляев
По материалам «B-training»

Лидерство, Менеджмент, Управление компанией

HRTimes №29

По мнению психологов, обратная связь (ОС) - один из самых действенных инструментов развития человека. Невозможно идти вперед, если нет понимания, в правильном ли направлении ты двигаешься. В большинстве современных организаций обратная связь является одной из ключевых практик регулярного менеджмента. Однако желание извлечь из этой процедуры максимум пользы неизбежно порождает целый ряд вопросов. Кто и когда должен давать обратную связь? Как правильно выстраивать беседу? Наконец, стоит ли открывать полученную обратную связь своему окружению? На эти вопросы ответили эксперты «ЭКОПСИ Консалтинг», а также руководители HR-подразделений крупнейших российских компаний.

Павел Безручко, управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг»:

«Как сделать обратную связь реальным инструментом развития людей? Многие компании сегодня используют в работе с сотрудниками процедуру «З60 градусов». Это многообещающая методика, но часто она остается лишь трудоемкой и нудной формальностью, не дающей ожидаемого эффекта - импульса к саморазвитию. Так происходит потому, что руководители, а зачастую и HR’ы не знают, как работать с результатами: отчет выдан, но длинные формальные индивидуальные планы развития (ИПР) на основе «360 градусов» почти нигде нормально «не летают».

На выставке «HR& TrainingsEXPO2015» я между делом рассказал, как использую «360 градусов» для саморазвития. И мой подход неожиданно вызвал живой интерес у HR-специалистов.

Технически все просто: прочитав свой отчет «360», нужно обдумать и записать на одной странице формата А4 ответы на четыре вопроса, а затем разослать этот лист тем, кто дал вам обратную связь. Сложность в том, что ответы должны быть искренними и хорошо обдуманными.

Поделюсь отрывками из своего недавнего письма.

Вопрос 1: что я буду продолжать делать/проявлять (из моих сильных сторон, отмеченных в «360 градусов»)?
Ответ: содержательно консультировать коллег, помогать тем, кто обратится ко мне за помощью.

Вопрос 2: что я постараюсь делать по-другому и буду признателен за напоминание и обратную связь (из тех моих слабых сторон / зон развития по «360», которые я хочу в себе изменить)?
Ответ: лучше слушать; стараться понять собеседника, даже если он не может высказать свою идею за одну минуту и «без воды».

Вопрос 3: что я не буду в себе менять, несмотря на критику?
Ответ: с искренним уважением относиться к самым посредственным сотрудникам и членам команды.

Немного поясню. И мне, и вообще всем нам нужно делать так, чтобы посредственных людей в компании было меньше, а талантливых и результативных - больше. Посредственным же сотрудникам стоит найти свой талант и пристроить его к делу - или уйти.

Вопрос 4: что я хочу изменить, но не понимаю, как это сделать, либо у меня плохо получается (мне будет полезен ваш совет или иная помощь)?
Ответ: проявлять больше внимания к атмосфере в коллективе.

В первый раз в написании подобной «развивающей рефлексии» сотрудникам могут помочь консультанты и HR’ы (этот процесс гораздо быстрее и интереснее, чем составление традиционного ИПР). Идеально, если такое упражнение делают все члены команды конкретного подразделения. Затем, получив «развивающую рефлексию» друг друга, они в рабочем порядке дают коллегам обратную связь, чтобы помочь им развиваться в обозначенных ими зонах. Например, в моем случае это может быть напоминание о необходимости дослушивать даже тех, кто плохо формулирует свои мысли, или похвала, если я реально выполняю свое обещание.

Постепенно формируется среда, где люди развивают друг друга и где развитие не отделено от работы. Еще один важный эффект: поскольку люди прямо говорят друг другу о том, в каких вопросах они меняться не будут, возникает меньше напрасных ожиданий, разочарований и сопутствующего напряжения в отношениях.

Разумеется, данный подход не панацея. Для его реализации нужен некоторый уровень доверия в команде - но, как оказалось, отнюдь не запредельный. Некоторым нашим клиентам такой способ работы с обратной связью тоже понравился - это реально помогает.»

Андрей Онучин, директор по консалтингу, партнер, руководитель практики «Социология бизнеса» «ЭКОПСИ Консалтинг»:

«Без обратной связи невозможно корректировать свои ошибки, поэтому базовый навык руководителя - давать сотрудникам качественную ОС, помогая им стать более эффективными.

Распространенный вариант обратной связи - подведение итогов работы (PerformanceAppraisal), когда руководитель оценивает результаты сотрудника. Кроме того, сейчас все более популярным становится получение ОС от клиентов (в тех случаях, когда клиенты есть). Возможен вариант, когда обратную связь предоставляют консультанты - например, после проведения ассесмента.

Иногда «традиционных» форм обратной связи по тем или иным причинам оказывается недостаточно, и тогда компания вводит регулярные процедуры, чтобы сделать ОС более объективной и развивающей. Самая распространенная методика оценки - «360 градусов», когда сотрудника оценивают коллеги, подчиненные и руководитель. Это очень концентрированная ОС, она охватывает все основные аспекты деятельности человека.

Но процедуры процедурами, а главный вопрос заключается в том, как люди будут использовать обратную связь, смогут ли воспользоваться новым знанием. Я помню случай из своей практики, когда менеджер, получив результаты «360 градусов», даже не стал открывать конверт. Это был сложный человек, со многими в компании он открыто конфликтовал, и у него просто не хватило мужества ознакомиться с мнением коллектива.

Подавляющее большинство людей, настроенных на собственное развитие, принимают и изучают ОС. По сути, работа с обратной связью - это определенная культура, как и забота о своем физическом здоровье. Нормальный здоровый менеджер, склонный к рефлексии, накапливает опыт сканирования, что у него получается лучше, что хуже, и со временем начинает заранее понимать, как его могут оценить окружающие. Но возможны и непредсказуемые реакции. Регулярно сталкиваюсь с людьми, которые знают про свои «болевые точки», но до последнего надеются, что им об этом не скажут. Такие люди сначала возмущаются результатами оценки, а через некоторое время признают их, добавляя, что слушать критику в свой адрес не очень приятно. Другой вариант - человек отказывается сам себя оценивать (в методике «360 градусов» самооценка обязательна). И аргументы выдвигает такие: «Не хочу сам себя оценивать, пусть меня другие похвалят, мне будет приятно». Или: «Не хочу себя высоко оценивать».

Открывать или нет коллегам свои результаты оценки «360 градусов» - вопрос неоднозначный. Прежде всего, надо понять, зачем это делается. Сотрудник, обсуждающий с другими полученные оценки, либо стремится прояснить, что стоит за этими баллами, какие его действия мешают коллегам, либо пытается получить эмоциональную поддержку, снять напряжение. Второе - менее конструктивный вариант использования результатов, но по-человечески вполне понятный. Обычно человек легко рассказывает другим, как его оценили, если мнение окружающих совпадает с его собственными взглядами на дальнейшее развитие. Кроме того, у него должна быть высокая самооценка, которую никакая обратная связь не разрушит. На мой взгляд, только зрелый человек готов принять тот факт, что он не идеален и не обязан быть идеальным. Но многое зависит и от атмосферы внутри организации. Некоторые компании (в основном европейские) проводят с нашей помощью оценку «360 градусов» и сразу же заказывают для руководителей сессию для обсуждения результатов с сотрудниками, где менеджер запрашивает у подчиненных рекомендации, что ему изменить в себе, как стать более эффективным. Поскольку обсуждение организуется и проводится в безопасной среде, руководители спокойно на это соглашаются. Но в российских компаниях подобная практика встречается крайне редко - я знаю всего два примера.»

Мария Макарушкина, партнер, руководитель практики VIP-консультирования «ЭКОПСИ Консалтинг»:

«Недавно я консультировала нескольких менеджеров довольно высокого уровня. И каждый раз происходило одно и то же: прихожу на встречу - и вижу, что у женщин глаза на мокром месте, а мужчины выглядят подавленно. Эти серьезные и ответственные люди получили на руки свои результаты «360 градусов» и испытали сильные эмоции. Они расстроились, потому что столкнулись с неприятной информацией: кто-то оценил их гораздо ниже, чем они сами себя оценивали. Кроме того, менеджеры оказались демотивированы - некоторые до такой степени, что стали размышлять об уходе из компании.

Подобные переживания - первичная реакция на обратную связь в тех случаях, когда она расходится с представлениями человека о самом себе. Сначала возникает сопротивление, предпринимается попытка обвинить других людей, которые просто не все видят в твоей работе. На следующем этапе человек обычно принимает обратную связь, начинает обдумывать ситуацию и реально меняться. Но эти мои клиенты обиделись всерьез. Я до сих пор слышу от них, что они стали прохладнее относиться к коллегам.

На самом деле их результаты «360 градусов» не были плохими - просто люди получили отчет и изучали его самостоятельно, им никто не помогал интерпретировать оценки. А одной-двух не очень удачных формулировок достаточно, чтобы обратная связь ранила человека. Чувствительных людей это выбивает из колеи, их рана долго не заживает. И такие эмоциональные реакции не единичны.

Чтобы обратная связь стала инструментом развития, нужно несколько условий.

Во-первых, ее нужно давать аккуратно. Не следует просто молча вручать отчет - процесс должен сопровождать консультант или представитель HR-службы. Важна также форма донесения информации. Даже негатив можно завернуть в такую обертку, что это не вызовет у человека сопротивления. Давая оценочные суждения, надо обязательно приводить конкретные примеры. Одного из моих клиентов обвинили, что у него нет системного мышления, но не представили никаких подтверждающих фактов. И человек сильно переживал: он-то считал, что у него с мышлением все в порядке (на мой взгляд, так оно и было). Естественно, он назвал такую обратную связь несправедливой.

Во-вторых, лучше всего, если обратную связь дают значимые для человека люди. Например, в некоторых российских компаниях сотрудники преклоняются перед иерархией, и оценка от руководителя является для них более значимой, чем от подчиненных.

Наконец, обратная связь будет инструментом развития, если она попадает на подготовленную почву - то есть тогда, когда человек видит свои недостатки и осознает, что некоторые особенности его поведения нуждаются в доработке. Взрослые состоявшиеся люди готовы меняться, если действительно полагают, что у них есть недостаток, который им мешает. А дальше уже от человека зависит, что он будет делать с полученной информацией: самостоятельно предпримет какие-то шаги по самосовершенствованию или воспользуется помощью коуча.

Стоит ли показывать коллегам свои результаты оценки, открыто говорить о своих недостатках? Тут нет единого мнения - все зависит от культуры компании. В большинстве крупных компаний никто открывать результаты оценки не станет, и руководители - в первую очередь. Во многих организациях важно сохранять лицо и не выставлять напоказ свои слабости. Люди и так видят твои недостатки, а подчеркивать их не всегда целесообразно. К тому же в российской культуре открытость может обернуться против человека - ему потом могут это припомнить.»

Наталья Ямщикова, директор корпоративного университета «СИБУР»:

«Для нашей компании обратная связь - не просто слова. Мы вкладываем в это понятие глубокий смысл. Более пяти лет назад СИБУР начал внедрять производственную систему, и один из ключевых ее элементов - стандарт работы руководителя (СРР). Обратная связь входит в этот стандарт (наряду с делегированием, линейными обходами и другими практиками), и все менеджеры, начиная с первых лиц, активно ее используют.

Наша система управления эффективностью предполагает, что сотрудник получает обратную связь от руководителя по результатам работы и итогам оценки «360 градусов». В зависимости от категорий персонала это происходит 1–2 раза в год. Но сегодня в мире все процессы ускоряются, поэтому интервалы между действиями человека и получением им обратной связи должны максимально сокращаться. Такая скорость реагирования становится конкурентным преимуществом. Поясню на своем примере. Ключевым сотрудникам в своем подразделении я даю обратную связь примерно раз в неделю: если мне что-то понравилось, отмечаю, что человек сделал хорошего, мотивирую продолжать в том же духе; точно так же сообщаю, если что-то не устраивает.

Ни для кого не секрет, что обратная связь - инструмент деликатный. Поэтому мы обучаем руководителей тому, как вести беседу с сотрудниками. Начинать лучше с анализа конкретной ситуации - дать сотруднику высказаться и сделать свои выводы. Кажется, что ничего сложного здесь нет, но многим руководителям приходится сдерживаться, чтобы не начать говорить самим. В России на производстве долгое время складывался директивный стиль управления, поэтому выстраивание диалога очень важно, особенно когда в компании работают 25 тысяч человек. Люди - наш главный резерв повышения производительности, поэтому наша задача - привить им правильное отношение к делу.

Обратная связь меняет не только сотрудников, но и менеджеров, которые ее дают. Если раньше руководитель использовал только один стиль управления, то теперь он владеет палитрой стилей и видит, что результата можно добиться разными способами. Это настоящий прорыв для производственников. Количество рацпредложений от работников на местах растет год от года, что еще раз убеждает нас в том, что культура диалога приносит свои плоды.

Стоит ли открывать коллегам свои результаты обратной связи? Все зависит от зрелости команды. В моей команде все сотрудники сильные и самодостаточные, поэтому я могу обсуждать с ними такие вещи - в том числе и неприятные моменты. Если в компании на всех уровнях говорят о поддержании диалога, то людям важно дать понять, что их мнение услышали. Тогда, начав с себя и публично пообещав работать над своими недостатками, я как руководитель имею право требовать изменений и от других. Впрочем, это все касается корпоративных правил и вопросов исполнительской дисциплины. Если же речь идет о «мягких материях» - например, об индивидуальном стиле поведения или особенностях темперамента, которые не мешают работе, - то я, например, не считаю целесообразным меняться и честно об этом заявляю. Думаю, коллеги меня понимают.»

Марина Деревлева, директор по обучению и развитию X5 Retail Group:

«На мой взгляд, обратная связь - один из ключевых инструментов развития компании и формирования ее культуры, а также важное средство поддержания высокой результативности. Так что я не сильно ошибусь, если скажу, что регулярная обратная связь - это и есть работа руководителя.

В нашей компании менеджеры общаются со своими сотрудниками регулярно, кто-то реже, кто-то чаще. Ежедневные встречи, еженедельные совещания и ежемесячные подведения итогов всегда сопровождаются обратной связью, а в рамках годового цикла Performance Management - при подведении итогов за год и при полугодовом пересмотре целей - руководители дают обратную связь каждому своему подчиненному, и это уже формализованный процесс компании.

Так уж сложилось, что чем выше руководитель, тем меньше он получает обратной связи от окружающих, поэтому очень важно, чтобы менеджеры создавали такую среду, в которой их подчиненные дают им обратную связь, и, возможно, сами запрашивали информацию у своих сотрудников. Менеджеры X5 Retail Group очень часто запрашивают обратную связь по собственной инициативе. Я, например, регулярно интересуюсь, точно ли донесла информацию до своих сотрудников, действительно ли они меня поняли. Кроме того, могу напрямую спросить коллег, не были ли мои суждения слишком резкими и бескомпромиссными, как они восприняли ту или иную мою реакцию. Если коллеги сообщают, что я была излишне категорична и не слушала другие точки зрения, пытаюсь каким-то образом реабилитироваться, спрашиваю совета, как можно было сделать по-другому. Люди охотно дают обратную связь, когда понимают, что откровенность не обернется потом против них самих.

Хорошим инструментом получения обратной связи является опрос «360 градусов», мы видим в этом инструменте большой потенциал для развития сотрудников. На мой взгляд, результаты «360 градусов» вызывают у людей больше доверия, чем, скажем, данные центра оценки. После центра оценки человек может легко отмахнуться от обратной связи, если она его не устраивает, - мол, наблюдатели видят его первый раз и все неправильно истолковали. Но если обратная связь поступает от ближайшего окружения, люди волей-неволей прислушиваются. В моих предыдущих компаниях ни один сотрудник ни разу не сказал, что получил низкие баллы по «360 градусов» и категорически с ними не согласен.

Обратная связь от окружающих действительно может подтолкнуть человека к работе над собой. В моей практике был случай, когда компания проводила упрощенную оценку руководителей: на портал был вывешен список всех руководителей, и сотрудникам предложили ставить плюсы и минусы всем, кого они могут как-то оценить. Менеджер, набравший больше всех минусов, был очень подавлен и пришел ко мне за советом. Я порекомендовала ему поговорить с людьми, собрать как можно больше фактов и сделать выводы. Думаю, он так и поступил.

Кроме того, руководителям полезно иногда делиться с коллегами результатами своей обратной связи - как позитивными, так и негативными (хотя тут многое зависит от культуры и уровня зрелости компании). Тем самым они подадут сигнал своему окружению, что идеальных профессионалов не бывает, главное - делать выводы из собственных ошибок.»

Юлия Крылова, начальник отдела карьерного развития «Сбербанка»:

«Постоянная и своевременная обратная связь в Сбербанке является одним из приоритетов в развитии и совершенствовании профессиональных, личностных и управленческих качеств. Важность обратной связи неоднократно подчеркивал президент, председатель правления Сбербанка Герман Греф.

Наш HR-цикл включает в себя различные этапы работы с сотрудниками from-hire-to-retire (от найма до увольнения). Каждый руководитель ежеквартально встречается с подчиненными для подведения промежуточных итогов и предоставления обратной связи - это оценка результативности и проявления в работе ценностных компетенций («Я - лидер», «Мы - команда», «Все для клиента»). По результатам этих встреч сотрудник дополняет или корректирует свой индивидуальный план развития.

Для менеджеров высшего звена (около 800 человек) мы ежегодно проводим процедуру «360 градусов». В процесс оценки вовлечены почти 12 тыс. человек - это и руководители разного уровня, и клиенты. Результаты представляются управленческим командам в групповом формате, а также топ-руководителям в индивидуальной беседе.

Ну и, конечно, мы ежегодно подводим итоги работы руководителей. Оцениваем фактическое достижение целей, обсуждаем успехи, причины отклонений от намеченных целей, определяем сильные стороны и зоны роста каждого руководителя. Данная процедура - кадровая комиссия - охватывает все категории менеджмента от линейного до топ-уровня. В 2015 году в работе кадровых комиссий приняли участие более 20 тыс. менеджеров по всей России. По итогам работы мы определяем потенциальных кандидатов в кадровый резерв, а также формируем пул сотрудников, развитие которых требует дополнительного внимания. Результаты работы кадровой комиссии доносят до сотрудников их непосредственные руководители.

Получив обратную связь, люди решают, как им развиваться дальше. Для этого есть доступные онлайн-курсы. Есть также уникальный курс по составлению плана развития - он привязан к модели компетенций и позволяет выбирать обучающие мероприятия из обширной библиотеки курсов, тренингов, программ учебных центров и корпоративного университета Сбербанка, то есть любой сотрудник в несколько щелчков мышью может составить для себя комплексную программу развития.

Результаты оценки по компетенциям наших линейных руководителей и топ-менеджеров мы размещаем в системе SAP - информация доступна непосредственному начальнику, а также функциональным и кросс-функциональным руководителям. Это помогает нам формировать высокопродуктивные управленческие команды для решения новых задач, стоящих перед банком. Мы также организуем командные сессии по результатам оценки «360 градусов», где руководители обсуждают свои приоритеты в развитии (как личные, так и командные). А сейчас Сбербанк выбирает единую IT-платформу для управления карьерой сотрудников - в этой системе руководителям будет доступна вся информация об оценках сотрудника, в том числе результаты «360 градусов».»

Обратная связь - мощный инструмент в развитии сотрудников. От нее может быть как положительный, так и отрицательный эффект. Ведь накричать на нерадивого специалиста - значит тоже дать обратную связь. Но к чему она обычно приводит? Один человек собирается и внимательнее относится к своей работе. А другой - начинает осторожничать и делать только то, что позволяет получить одобрение начальника. Он уже не будет экспериментировать, чтобы избежать ошибок. Не будет искать и исправлять недочеты, чтобы не вызвать недовольство коллег. О том, как давать правильный фидбэк говорим с Дарьей Рудник, директором по персоналу компании АТОЛ .

Как показало в 2007 г. исследование Университета Окленда, максимальных результатов достигают те студенты, которые получают обратную связь в определенном формате. По сути, речь о констатации того, что они сделали, и рекомендации, что могли бы сделать лучше. Самый низкий эффект давали награды, похвала и наказания - почти никак не влияли на успехи студентов. Причем в некоторых случаях материальные награды действовали даже негативно, так как снижали внутреннюю мотивацию. Особенно заметно это было на примере интересных, творческих задач.

Если обратная связь качественная, то она помогает человеку развиваться. Зная это, многие руководители дают сотрудникам обратную связь по итогам года. И напрасно так делают, между прочим. Deloitte в своем исследовании HR-трендов 2017 г. отмечает, что за последние пять лет компании кардинально пересмотрели подход к оценке персонала. Все чаще применяется практика непрерывного управления его эффективностью (continuous performance management).

Это означает, что на смену годового приходит гибкое планирование задач. А оценку по итогам года замещает постоянная обратная связь. Ведь сейчас компания может пересмотреть свои цели в течение года, полугода и даже квартала. И стандартные практики оценки сотрудников не поспеют за новыми преобразованиями. Вот почему компании Deloitte, Adobe и Accenture, например, отказались от годовой оценки. Они рекомендуют своим руководителям общаться с подчиненными один на один каждые 2-4 недели.

Цель - расставить приоритеты в задачах, дать сотруднику обратную связь, обсудить возможности его развития. Каждый квартал начальники смотрят на верхнеуровневые достижения специалистов, учитывая обратную связь от коллег. При этом ответственность за своевременное обновление поставленных ему целей несет и сотрудник. Он может самостоятельно запрашивать обратную связь у коллег и руководителя по результатам своих действий - сразу или на регулярных встречах с последним.

Как давать эффективную обратную связь сотруднику?

1. Будьте предельно конкретны. Варианты «твой отчет невозможно читать!» или «ты отлично справляешься со своими обязанностями» не подходят. Человек просто не поймет, что именно он делает хорошо или плохо, требуется ли улучшение и в чем. А значит, не увидит возможностей для исправления и развития.

Вместо этого скажите: «В подготовленном тобой отчете очень много данных. В следующий раз я хотела бы видеть выводы по ним в формате презентации». Или: «За эту неделю ты проконсультировал по телефону в два раза больше клиентов, чем я просил. На тебя не было ни одной жалобы, все заказчики получили исчерпывающие корректные ответы. Cпасибо тебе за хорошую работу!».

2. Не ждите слишком долго. Еще в 2000 г. Вагнер и Мёрфи провели соответствующее исследование среди студентов. Выяснилось, что быстрая обратная связь по простым задачам стимулирует к их более эффективному выполнению в следующий раз.

С другой стороны, есть сложные задачи, и на осмысление результатов в их реализации исполнителям иногда нужно время. В любом случае обратная связь оптимальна тогда, года человек еще помнит о результате, которого достиг. Поэтому регулярные встречи раз в 2-4 недели могут быть хорошим поводом подвести итоги.

3. Правило «один на один». Никогда не критикуйте сотрудника в присутствии других. Для некоторых даже публичная похвала может оказаться лишним стрессом. Всегда давайте обратную связь один на один, чтобы иметь возможность поговорить об улучшениях и развитии в непринужденной атмосфере.

4. Заканчивайте на позитиве. Негативная обратная связь бывает тяжела и дающему, и принимающему. Завершая встречу «разбором полетов», вы можете даже у самого себя вызвать внутренний дискомфорт и нежелание повторять такое еще раз. Поэтому руководствуйтесь правилом «+/-/+»: сначала отмечаем плюсы в деятельности человека, затем даем обратную связь по конкретному поводу и в конце - благодарим за ту работу, которую тот для нас выполняет.