Сущность горизонтальной стратегии диверсификации. Горизонтальная диверсификация пример

Диверсификация — это явление, характеризующее степень разнообразия видов продукции, типов деятельности и т.д. на предприятии. Чем шире продуктовая линия или больше не связанных друг с другом производств, тем больше будет степень диверсификации компании.

Диверсификация — что это такое

Диверсификация (лат. diversus - разный и facere - делать) – это процесс распределения ресурсов (материальных, денежных и др.) с целью расширения ассортимента выпускаемой продукции, увеличения доли рынка (рынка сбыта). Цель данного явления – максимизация прибыли и повышение устойчивости предприятия.

Диверсификацию, связанную с изменением в деятельности компании, называют диверсификацией производства . Основным отличием диверсификации от дифференциации является возможность развития сразу нескольких независимых друг от друга направлений.

Типы диверсификации

В рамках диверсификации производства выделяют несвязанный и связанный тип , который, в свою очередь, делится на вертикальную и горизонтальную диверсификацию.

Несвязанный тип диверсификации также называют латеральным – он предполагает создание новой сферы, которая напрямую никак не связана с существующей спецификой деятельности. Например, сдача одного из складов в аренду при использовании остальных помещений в основной деятельности.

Связанный тип диверсификации предполагает создание новой сферы деятельности, которая зависит от уже функционирующих областей. Например, создание сети бензозаправок предприятием, которое занимается переработкой нефти.

Вертикальная диверсификация происходит, когда компания решает расширить производство за счет «шага» вперед или назад по производственной цепочке. Например, предприятие, выпускающее болты и шайбы, начинает производить сборочные единицы.

Горизонтальная диверсификация происходит, когда компания решает расширить ассортимент продукции с учетом типичности производственного цикла. Например, производители крема для лица начинают выпускать крем для век. Чаще новый продукт выходит под тем же брендом.

К преимуществам диверсификации относятся:

расширение рынков сбыта;
выгодное перераспределение свободных ресурсов;
снижение риска банкротства;
увеличить гибкость и адаптивность;
полностью загрузить существующие мощности предприятия.

Стратегии диверсификации

Потребность в разработке стратегии диверсификации появляется у предприятия при наличии сильных конкурентов, падения спроса на текущую продукцию и снижения прибыли. Подобная стратегия дает компании необходимую гибкость и способность адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка.

В основе стратегии диверсификации лежит идея об изменении четырех составляющих деятельности предприятия:

продукции,
каналов сбыта,
сферы функционирования,
положения компании в отрасли.

Перед разработкой стратегии происходит анализ потенциального нововведения по трем признакам:

затраты, связанные с внедрением нового проекта;
существующие барьеры/границы для реализации;
размер потенциального спроса.

Также возможно учесть дополнительные эффекты , которые возникнут только при внедрении стратегии диверсификации. Если существует несколько вариантов, выбирается стратегия со следующими критериями:

относительно невысокие затраты на реализацию стратегии;
средний или короткий срок окупаемости инвестиций;
стабильно растущий спрос на новую для предприятия продукцию.

Стратегия также во многом зависит от типа диверсификации – более затратной и сложной в реализации чаще является несвязанная диверсификация, связанный тип более прост и связан с меньшим количеством рисков.

Диверсификация бизнеса и компании

Диверсификация целой компании возможна за счет слияний и поглощений, что является общемировой тенденцией.

Сделки слияний и поглощений имеют ряд преимуществ перед развитием диверсификации производства:

приобретается готовое производство,
развит рынок сбыта,
налажена сеть поставщиков и посредников,
существует взаимодействие с другими участниками рынка.

Процесс слияния и поглощения способствует снижению затрат, связанных с организацией нового производства или адаптацией текущего под нужды новой продукции, затрат на рекламу и заключение новых договоров поставки. Более того, вместе с готовым производством предприятие получает квалифицированную рабочую силу.

Главным риском диверсификации компании является недооценка собственного производства и переоценка приобретаемого.

Слияние и поглощение способствует увеличению рыночной доли предприятия, повышению производственных мощностей и более эффективной диверсификации с меньшими затратами.

Примеры диверсификации компании

Самым ярким примером гиперуспешной несвязанной диверсификации компании на современном рынке является английское предприятие VirginGroup. Посчитать точное число направлений, по котором компания развивается, представляется затруднительным.

Свою известность компания получила, освоив сферу звукозаписи и создав магазин по продаже музыкальных пластинок, кассет и дисков. В настоящее время наиболее известны следующие сферы деятельности:

авиаперевозки Virgin Atlantic Airlines;
кинопроизводство Virgin Vision;
банковские услуги Virgin Money.

Эффективным примером связанной вертикальной диверсификации является чешская компания Studentagency. Начав с автобусных перевозок по городам Чехии, они постепенно вышли на рынок Австрии, Словакии и Германии с ориентацией на туристов и путешественников. Сейчас компания также занимается предоставлением услуг по бронированию отелей и организацией экскурсий.

Известным примером связанной горизонтальной диверсификации является компания BIC, которая стала крупной и успешной благодаря производству ручек. Технология, использующаяся на предприятия, позволяла выпускать ручки с низкой себестоимостью массово. Впоследствии особенности производственного цикла были использованы при выпуске одноразовых бритвенных станков и зажигалок, которые также стали приносит стабильный доход.

Большинство компаний начинают свою деятельность с одиночного бизнеса. Для таких компаний максимизация долговременной прибыли означает, что компания хорошо конкурирует в пределах своего рынка, прибегая к стратегиям ценового лидерства, дифференциации и фокусирования (гл. 7). Однако эти стратегии могут включать и вертикальную интеграцию вперед или назад (для получения стратегических преимуществ в сбыте или снабжении). Другим путем является диверсификация деятельности компании.

Рост и развитие компании обычно включает три главных этапа:

— концентрация на одиночном бизнесе на одном национальном рынке;

— вертикальная интеграция и/или глобальная экспансия к сильнейшей позиции в ключевом бизнесе;

— диверсификация путем инвестиций свободных ресурсов в другие виды бизнеса.

Все это ведет к росту компании, однако следует иметь в виду "закон" уменьшающегося возврата при увеличении "степени диверсификации".

После некоторой точки экстенсивная диверсификация, вертикальная интеграция и интернационализация бизнеса приводят к падению доходов на единицу вложенного капитала, так как компания в первую очередь эксплуатирует наиболее прибыльные благоприятные возможности, а затем остаются наименее прибыльные, что ограничивает возможности роста фирмы.

Вертикальная интеграция — метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные входные этапы технологической цепочки (задняя интеграция) или выходные ее этапы (передняя интеграция) .

Интеграция может быть полной и узкой. При полной объединяются все входы или выходы. Примером узкой является покупка компанией лишь части входящих элементов и производство остальных собственными силами.

Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию своего ключевого исходного бизнеса. Этому должны способствовать:
— экономия в издержках;
— отход от рыночной стоимости в интегрируемых производствах;
— улучшение контроля качества;
— защита собственной технологии.

Однако вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны. Наиболее важными из них являются:
— излишние издержки;
— потери при быстрой смене технологий;
— потери при непредсказуемости спроса.

Вертикальная интеграция может увеличить издержки, если компания использует собственное входное производство при наличии внешних дешевых источников снабжения. Это может происходить и из-за отсутствия конкуренции внутри компании, что не побуждает ее дочерние предприятия (поставщиков) снижать издержки производства.

При резком изменении технологии возникает риск привязки компании к устарелой технологии. При постоянном спросе более высокая степень интеграции позволяет более надежно защитить и координировать производство продукции. Когда спрос нестабилен и непредсказуем, такая координация при вертикальной интеграции затруднена. Это может привести к росту стоимости управления. В этих условиях узкая интеграция может оказаться менее рискованной, чем полная.

Следует отметить, что узкая интеграция позволяет снизить затраты по сравнению с полной. Это при определенных условиях позволяет компании расширить вертикальную интеграцию.

В общем случае, однако, хотя узкая интеграция может снизить затраты на управление, она не может их устранить полностью, и это представляет собой реальное ограничение расширения пределов вертикальной интеграции, исходя из рентабельности компании.

В качестве противоположной стратегии компания может использовать долговременные контракты с поставщиками и/или потребителями. Особенно эффективны такие связи при использовании кредитных обязательств или залоговых инвестиций на развитие производства. Это позволяет достичь эффекта вертикальной интеграции без увеличения затрат на управление.

Имеется два главных типа диверсификации — связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии).

Несвязанная диверсификация — новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса. Диверсификация может осуществляться следующими путями:
— через внутренний рынок капиталов;
— реструктурированием;
— передачей специфических искусств между СЗХ;
— разделением функций или ресурсов.

Диверсификация с помощью внутреннего рынка капиталов выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис играет следующие главные роли:
— выполнение функций стратегического планирования, состоящих в определении портфеля СЗХ корпорации;
— определение финансовых целей и отслеживание деятельности СЗХ;
— размещение корпоративных капиталов среди конкурирующих СЗХ.

В этих условиях СЗХ представляют собой автономные центры прибыли, находящиеся только под финансовым контролем главного офиса.

Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница состоит в степени вмешательства главного офиса в действия СЗХ. Компании, которые подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы.

В том случае, когда используется стратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими СЗХ (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании.

Диверсификация путем распределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между одной или несколькими важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.

При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость управления такой компанией. Эти затраты определяются числом СЗХ и необходимостью координации между ними. Так, затраты на управление больше в компании из 12 СЗХ, которые обладают определенным синергизмом, чем в компании из 10 СЗХ, которые не обладают этим качеством.

Для несвязанной диверсификации не требуется координации между СЗХ. Следовательно, расходы на управление растут с числом СЗХ в портфеле компании. В противоположность этому компании со связанной диверсификацией несут затраты, растущие и с числом СЗХ, и со степенью необходимой координации между ними. Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие прибыли при связанной диверсификации.

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Фирма должна концентрироваться на связанной диверсификации, когда ключевые искусства компании могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств. По той же логике компании должны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.

Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.

lektsia.com

Диверсификация (от лат. diversificatio- изменение, разнообразие) - это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле слова под диверсификацией принято понимать проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.

Примером диверсификации является деятельность японской авиакомпании JAL после ее выхода из-под государственного контроля. Свою миссию она определила, как ʼʼзавоевание лидирующих позиций в интегрированной сфере бытового и культурного обслуживанияʼʼ. Новыми сферами бизнеса стали авиарейсы на небольшие расстояния, в т.ч. вертолетные; рекреационные услуги, включая гостиничное хозяйство, курортно-туристическое обслуживание; товарное обращение, финансы, информатика, образование.

Разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию, которую иногда называют латеральной (лат. lateralis- боковой) диверсификацией. В свою очередь, связанная диверсификация должна быть вертикальной или горизонтальной. Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсификация, - это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса. Вертикальная интеграция состоит по сути в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процесса.

Чаще всего такая интеграция реализуется в двух базовых формах, которые характеризуют направленность интеграции и положение предприятия в производственной цепочке:

‣‣‣ Интеграция ʼʼназадʼʼ, или так называемая обратная интеграция;

‣‣‣ Интеграция ʼʼвпередʼʼ, или прямая интеграция.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т. е. приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов. Целью такой интеграции должна быть защита стратегически важного источника сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности.

При прямой интеграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т. е. приобретаются транспортные, сервисные службы, каналы сбыта и другие функциональные службы, связанные с основной деятельностью фирмы. Мотивацией в данном случае является обеспечение контроля над сбытом продукции, иногда желание лучше знать своих потребителей. Вертикальная интеграция может проводиться за счёт мобилизации как внутренних, так и внешних факторов.

На заводе компании Ford производственный процесс был интегрирован до такой степени, что на входе его была железная руда, а на выходе - готовый автомобиль. Крупная химическая компания Du Pont выбрала стратегию обратной вертикальной интеграции, приобретя добывающее предприятие для удовлетворения своей потребности в нефти. Некоторые преимущества такого подхода состоят в снижении издержек и улучшении координации и контроля.

Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная диверсификация, - это объединение предприятии, работающих и конкурирующих в одной области деятельности.

авной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства и/или снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров или услуᴦ. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков; в данном случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Классическим примером горизонтальной диверсификации является проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае произошло расширение спектра продуктов, которые предлагаются схожему кругу потребителей. Вместе с тем, был достигнут синергический эффект за счёт лучшей загрузки транспортного парка, совместного использования каналов сбыта и т. д.

Несвязанная диверсификация или просто диверсификации я - это охват таких направлении деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Считается, что диверсификация оправданна, в случае если возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции находится в стадии спада.

Примером диверсификации может служить предприятие, продающее бензин, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ приобретает мебельную фабрику. Ярким примером диверсификации является деятельность ЗападноСибирского металлургического комбината. Комбинат производит металлургическую продукцию, наряду с этим он организовал производство мебели, сантехнической продукции, имеет мощное подсобное хозяйство, на базе которого организовано производство колбасы, хлеба и других продуктов питания.

ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ №4

studopedia.ru

Диверсификация – это один из самых эффективных способов для компании преодолеть кризис и проблемные стадии жизненного цикла. Различают горизонтальную и вертикальную диверсификации – в нашей статье речь пойдет о первой.

Горизонтальная диверсификация – стратегия, направленная на расширение ассортиментного ряда продукции. Компания увеличивает число отраслей, в которых она присутствует, минимизируя таким образом отраслевой риск (то есть риск уйти в пропасть вслед за самой отраслью). В качестве примеров успешного применения горизонтальной диверсификации уместно привести две компании:

Sony . Японский гигант под началом Акио Мориты начинал с продаж радиоприемников. Сейчас аппараты Sony можно встретить в любой отрасли, связанной с электроникой (вплоть до очков виртуальной реальности).

Yamaha . Если предыдущая компания придерживалась в диверсификации одного рынка (электронной продукции), то эта фирма производит совершенно разнородные товары. К слову, знаменитые мотоциклы и ударные установки для барабанщиков – это все продукция одной и той же фирмы.

Другой знаменитый приверженец горизонтальной диверсификации – Ричард Брэнсон . Его корпорация Virgin Group включает в себя более 400 компания совершенно разного профиля (например, авиакомпания и звукозаписывающая студия).

Плюсы и минусы горизонтальной диверсификации

Все преимущества и недостатки возможно уместить в одной схеме:

В качестве плюсов выделяют:

Гарантии «выживания» — пусть это звучит довольно пафосно, но это правда . Вероятности того, что все отрасли, в которых оперирует компания, рухнут, практически нет (это должно очень сильно «повезти»). Однако есть совет предпринимателям: чем более разнопрофильной является диверсификация, тем лучше.

Возможность заимствования между компаниями. Обращаться за дополнительными средствами к инвесторам и банкам нет необходимости – в случае проблем одна организация может просто позаимствовать их у другой, более успешной в плане прибыли.

Есть и минусы:

Сложность управления организацией . Диверсифицированный бизнес не может управляться линейно – потребуется «ветвить» управленческую структуру, искать новых толковых руководителей (потому как один менеджер не может быть абсолютным докой во всех отраслях).

Необходимость точного расчета . Для того чтобы не ошибиться в выборе отрасли, предпринимателю придется провести не один час за многочисленными анализами. Притом использовать нужно не только качественные методы анализа, но и количественные (что вызывает затруднение у многих руководителей) – только таким образом достигается объективность оценки. Один из самых популярных количественных способов, который рекомендуется всем руководителям – это матрица БКГ (Boston Consulting Group).

Сложность привлечения инвесторов . Как правило, инвесторы не горят желанием вкладывать деньги в разные подразделения одной компании, а стремятся разделить их между несколькими фирмами.

utmagazine.ru

Что такое диверсификация?

Это стратегический подход к реконструкции производственных мощностей, переориентация производства для освоения новых возможностей, расширения рынков сбыта и увеличения доходности.

Под диверсификацией понимают:

Синхронная организация других видов деятельности: выпуск новой продукции, ее реализация на новых ранках сбыта.
Расширение производственных мощностей , направленных на выпуск большего ассортимента наименований выпускаемой продукции.
Освоение новых рынков сбыта , конечной целью которых является получение дополнительной доходности производственных мощностей.

Целью диверсификации является:

Обеспечение большей доходности компании, путем выхода на другие рынки.
Снижение подчиненности к одному рынку сбыта, товарной группы.
Уравновешивание возможного колебания сбыта продукции

Типы диверсификации производства:

Эффективным рыночным рычагом является диверсификация производства, направленная на снижение возможных рисков, достигается рост выпускаемой продукции, увеличивается рынок сбыта, активы компании. Последствием преобразования является преобразование компании в сложный производственный комплекс.

Связанная диверсификации производства

Такой тип предполагает открытие нового производства, связанного с прежним бизнесом: маркетинговыми стратегиями, одним поставщиком или технологическим процессом.

Связанная диверсификация в свою очередь подразделяется на два типа:

Вертикальный тип предполагает продвижение товарной группы по направлению вертикали: вниз или вверх по производственному ряду. Очень часто производитель имеет возможность открыть новую нишу для реализации свой товарной группы более успешно, например, организацию доставки товаров до клиента, или открытие собственной торговой точки. Или наоборот, выкупить бизнес у поставщика материалов.
Такой стратегический подход обеспечивает безопасность ведения бизнеса, снижает зависимость, например, от повышения ценовой политики поставщиком или ставки арендной платы для магазина.
Вертикальная диверсификация – это восхождение или спуск по производственной ступени, например, компания стала выпускать дополнительные запасные детали для своих товаров, или начинает утилизировать устаревшие модели.
Или другая ситуация вертикальной стратегии диверсификации: производитель одной группы товаров начинает сам реализовывать их, или дополнительно стал выпускать сопутствующие этой товарной группе товары: к компьютерам выпускаются жесткие диски или мониторы. Новая товарная группа имеет тот же брендовый знак, товарную марку.
Горизонтальная диверсификация производства. Часто случается так, что выпуск одной и той же продукции уже ожидаемой доходности. Стоимость акций предприятия снижается, нет возможности выплачивать процентные ставки по взятым кредитам, прежние инвесторы перестают работать с компанией, а новые не появляются – нет желания работать с убыточной компанией.
Такая сложная экономическая ситуация заставляет компании разрабатывать новые стратегии производства. Одной из таких стратегий является горизонтальная диверсификация, которая позволит коренным образом изменить производственную деятельность и значительно расширить ассортимент выпускаемой продукции.

Такой вид предполагает пересмотреть выпускаемый ассортимент, с использованием новых технологических решений.

Компания продолжает работать с прежними клиентами: поставщиками сырья и реализаторами продукции, но сама продукция подвергается значительному преобразованию: добавляются новые строки ассортимента. Например, молочная компания разработала новую технологию производства сырной продукции, появился новый сорт.

В чем отличия горизонтальной диверсификации?

Здесь можно работать в двух направлениях: либо разработать технологию нового производства, на прежних производственных мощностях, либо освоить новый рынок сбыта.

Первое направление можно отнести к инновационной стратегии, а второе – к диверсификационной.

Наибольший эффект от введения стратегии можно добиться, если:

Производитель выпускает продукцию по инновационным технологиям , которые интересны покупателю.
Производство уже имеющегося на рынке продукта, уже завоевавшего популярность у покупателя, так называемого «псевдо инновационным» . То есть производиться уже знакомые товары, но немного измененные, имеющие свой товарный вид. Такое производство характерно для тех компаний, которые не имеют технической возможности для выпуска совершенно новой продукции.

Для горизонтальной стратегии диверсификации характерно вложение дополнительных денежных средств, чтобы запустить новую производственную линию, для изготовления абсолютно новой или усовершенствованной продукции.

К такому виду диверсионной горизонтальной стратегии можно отнести, например, производство кирпича, с освоением нового вида производства – тротуарной плитки.

Несвязанная диверсификация производства

Она основана на выпуске продукции, не связанной с основной производственной деятельностью ни в технологиях производства, ни с коммерческой стороны.

Такой вид развития компании благополучно сказывается при следующих условиях:

Активы компании не имеют высокой стоимости.
Для неблагополучных в финансовом отношении компаний.
Для развивающихся компаний, у которых нет достаточных инвестиций.

Подобная стратегия развития имеет более сложный и рискованный характер, поскольку в этом случае осваиваются новые технологии производства, рынки сбыта.

В этом случае компания изыскивает новые производственные возможности, которые будут отвечать ее имиджу. Прежнее производство продолжает свою деятельность, а новые возможности основываются исходя из производственных мощностей.

Стратегии диверсификации

Если компания приняла решение о диверсификации производства, то необходимо разработать соответствующую стратегию дальнейшего развития.

Нужно разработать и принять решение об ее осуществлении: будет ли она работать уже с знакомым видом деятельности, с новым видом или они найдут сочетание обеих видов ведения бизнеса.

После введения диверсификации производства, нужно определить режим управления всеми вложенными средствами компании.

Есть шесть основных видов стратегий:

Внедрение в абсолютно новый вид отрасли: покупка или организация нового бизнеса, или совместного производства.
Связанной диверсификации.
Несвязанной.
Ликвидационная стратегия.
Реструкционная стратегия: с использование сокращения производства и обновлением ее деятельности.
Многонациональный вид стратегии.

Анализ потенциального нововведения

Можно выделить несколько критериев проведения анализа нововведений:

Выявить риск оттока капиталовложений от перенасыщения рынка и ценовой политики.
Необходимость маркетинга для нововведений, нужно выявить потенциал проекта и его окупаемость.
Выявление востребованности у покупателя к новой продукции, установление причин не востребованности нового проекта.

Есть и другие методы анализа, характерные для той или иной компании, и она сама должна выявить все положительные и отрицательные стороны проекта.

Учет дополнительных эффектов

Чтобы учесть эффект от дополнительных нововведений следует учитывать налог на добавленную стоимость, при этом исчислять следует производственные затраты и продажный объем, составить общую таблицу расходов и поступлений от нового проекта.

НДС определен в 15%, для его определения учитывают произведенные затраты на диверсификацию (приобретение сырьевой базы, исходных материалов, оборудования), полученные от реализации проекта средства, вычитают суммы и облагают результат 15 процентами.

Все оставшиеся средства – чистый доход от диверсификации производства.

rushbiz.ru

Диверсификация — что это такое

Типы диверсификации

К преимуществам диверсификации относятся:

расширение рынков сбыта;
выгодное перераспределение свободных ресурсов;
снижение риска банкротства;
увеличить гибкость и адаптивность;
полностью загрузить существующие мощности предприятия.

Стратегии диверсификации

продукции,
каналов сбыта,
сферы функционирования,
положения компании в отрасли.

Перед разработкой стратегии происходит анализ потенциального нововведения по трем признакам:

затраты, связанные с внедрением нового проекта;
существующие барьеры/границы для реализации;
размер потенциального спроса.

относительно невысокие затраты на реализацию стратегии;
средний или короткий срок окупаемости инвестиций;
стабильно растущий спрос на новую для предприятия продукцию.

Диверсификация бизнеса и компании

Диверсификация целой компании возможна за счет слияний и поглощений, что является общемировой тенденцией.

Сделки слияний и поглощений имеют ряд преимуществ перед развитием диверсификации производства:

приобретается готовое производство,
развит рынок сбыта,
налажена сеть поставщиков и посредников,
существует взаимодействие с другими участниками рынка.

Примеры диверсификации компании

авиаперевозки Virgin Atlantic Airlines;
кинопроизводство Virgin Vision;
банковские услуги Virgin Money.

delatdelo.com

На определенном этапе перед любым бизнесом встает вопрос: продолжать углубление в определенный вид предлагаемой продукции, либо расширение ассортимента товаров или услуг, связанных с основной деятельностью прямо или косвенно. Суть стратегии диверсификации в ее любом виде предполагает рост новых отраслей производства, выход на рынок с новым предложением, расширения спектра деятельности компании. Стратегия диверсификации компанииво многих случаях подразумевает не только развитие смежных видов производства, но и новые направления деятельности.

Что такое диверсификация

Время узких специалистов прошло. Это касается в равной степени наемных работников - мастеров в какой-либо области, и фирмы, начиная с небольших и заканчивая мегакорпорациями. Современный подход к бизнесу требует постоянного поиска новых стратегий, нельзя зацикливаться на одном виде деятельности. Определение новых решений, продуктов и возможностей увеличения направлений производства и ассортимента предлагаемых услуг, считается наиболее прогрессивным видом ведения бизнеса. Этот этап, который может возникнуть равно для индивидуального предпринимателя и крупной фирмы в определ

енный момент, подразумевает разработку дополнительных направлений.

Чего помогает добиться диверсификация?

Ни один бизнес не выполняет каких-либо действий, особенно связанных с изменением своей деятельности, без веских причин. Преимущества стратегии диверсификации состоят в следующих плюсах для компании:

В случае ухудшения ситуации на рынке с каким-либо продуктом, компания может перенаправить усилия на другой и пережить трудные времена.
Вовремя перераспределять акционные активы из малоперспективных в более доходные.
Выгодные инвестиции в новые направления рынка, возможность собрать первую и максимальную прибыль.
Для крупных корпораций диверсификационная стратегия означает возможность скупки мелких бизнесов и даже предприятий, поглощение конкурентов.
Оптимизацию ресурсов - начиная от трудовых и заканчивая оборудованием, помещениями, финансовыми потоками.

Единственным минусом может стать риск излишнего «распыления», нерационального распределения ресурсов в попытке осуществить диверсификацию. Поэтому крайне важна теоретическая база, просчет всех возможностей, рисков, выбор одной из стратегий и адаптация под конкретный случай. Для владельца бизнеса важно понимание, что такое стратегии диверсификации и их классификация, почему стоит предпочесть тот или иной тип направления развитии бизнеса.

Виды

Стратегия диверсификации предполагаетвторжение в другие сферы, причем не всегда смежные. Существуют определённые виды стратегий диверсификации:

горизонтальная
вертикальная;
концентрическая;
конгломеративная;
корпоративная;
центрированная.

Теоретические основы стратегии диверсификации должны базироваться на истории компании, ее продукте и возможностях для проведения реальных действий, направленных на расширение спектра предлагаемых товаров и услуг.

Диверсификация - это маркетинговая стратегия, поэтому первым этапом перед выбором конкретного типа всегда должен становиться расчет возможных прибылей и рисков. Специалисты рекомендуют проводить полный анализ рынка и возможностей компании. Анализ обязан отвечать на следующие вопросы:

Какие отрасли наиболее привлекательны, сколько там задействовано активов.
Есть ли подразделения на стадиях зрелости и спада.
Какие у компании финансовые средства на диверсификацию.
Насколько велики риски, связаны ли с сезонностью, конкуренцией и другими возможными проблемами.

После этого маркетолог совместно с финансовым аналитиком могут предложить один из вариантов. Каждый из них по-своему привлекателен.

Стратегии

Правильное направление бизнес-курса определяет его успешность. Поэтому на первичном этапе необходима не только грамотная теоретическая программа, но и всецелое понимание того, для чего будет проводиться данная работа. Этапы разработки стратегии диверсификации подразумевают выявление самых очевидных преимуществ, связанных с этим направлением в развитии бизнеса.

Горизонтальная

Стратегия горизонтальной диверсификациипредлагает разработку продуктов либо услуг, которые будут использоваться уже имеющимися потребителями. При этом от компании или частного бизнеса не требуется дополнительного вложения, у нее есть весь необходимый ресурс. Самым простым примером может стать ферма: ничто не мешает владельцу одновременно поставлять молоко и мясо, ведь в стаде всегда будут рождаться и бычки, и телки. А молоко и мясо можно продавать одним и тем же людям или магазинам. Минус такой стратегии - ограничение одной отраслью, расширение происходит незначительное.

Вертикальная

Стратегия направлена на минимизацию расходов на производство внутри компании. Максимой такого метода является выход на полный цикл, независимость от третьих лиц — поставщиков, субподрядчиков. Если брать предыдущий пример с фермой - владелец может организовать свой цех по производству готовой продукции и свой магазин.

Концентрическая

Стратегия концентрической диверсификацииподразумевает включение в ассортимент товаров или услуг, которые не являются напрямую частью цикла производства компании, но обеспечивают большую лояльность клиентов. Если производитель мобильных телефонов открывает цех еще и по сборке фирменных наушников, колонок и другой связанной техники - это пример такой стратегии.

Конгломеративная

Стратегия конгломеративной диверсификации заключается введении нескольких типов бизнесов, которые никак друг с другом не связаны. Это наиболее ресурсозатратная стратегия, которая требует больших вложений, но ее результатом становится превращение компании в крупную корпорацию. Хорошим примером может служить IKEA.

Корпоративная

Существуют виды корпоративной стратегии диверсификации, каждый из которых может повысить эффективность и выживаемость бизнеса. Этот тип является подвидом концентрической, основная цель - добиться синергетического эффекта. Потребуются следующие условия:

использование схожих технологий в новом виде деятельности;
передача ноу-хау из одной области в другую;
передача бренда;

Также возможно поглощение или слияние компаний.

Центрированная

Это еще один подвид горизонтального типа развития. Стратегия центрированной диверсификации предлагает расширение бизнеса в сторону захвата клиентов, которые заинтересованы в услугах или продукте, но по какой-то причине не попадают в основную целевую аудиторию. Например, компания, производящая дорогие вещи премиум-класса может создать более экономичную версию своего продукта. На этом принципе работают производители техники с «флагманами», «субфлагманами» и «эконом-классом».

Примеры

Компании постоянно подвергают бизнес различным типам диверсификации. Для того, чтобы лучше понимать их, можно держать в голове несколько успешных примеров.

Отели Hilton. Изначально бренд предъявлял себя как премиум. Однако CEO увидели возможность охвата целевой аудитории, которая не готова платить максимальные цены, но рада комфортному отдыху, пусть и с меньшей роскошью, чем в классических «Хилтонах». Благодаря стратегии центрированной диверсификации была создана сеть отелей класса «Инн» - то есть, «постоялый двор».
Китайская корпорация Xiaomi - прекрасный пример сочетания горизонтальной и обширной конгломеративной диверсификации. Ноутбуки, мобильные телефоны - далеко не все. Компания производит термосы, зонты и т.д.
Корпоративной диверсификацией пользуется и компания Apple: например, свое ноу-хау, специальную разработку для экранов Retina они с равным успехом применяют как в мобильных телефонах iPhone, так и в ноутбуках серии Macbook.
Корпорация Disney знаменита не только мультипликационными фильмами. Всем известны Диснейленды. Это пример развитой концентрической диверсификации, поскольку «Дисней» использует свои же образы и персонажей в ассортименте развлечений парков аттракционов. Целевая аудитория тоже одна и та же - дети и их родители.

Необходимо помнить: стратегия диверсификации подойдет не только мегакорпорациям. Ею может воспользоваться даже малый бизнес либо индивидуальный предприниматель.

Концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества. Пока компания получает прибыль за счет роста в освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет: диверсификация не является стратегической целью. В динамичной внешней среде диверсификация становится основой достижения определенного уровня внутренней и внешней гибкости. При этом происходит изменение четырех составляющих: рынка, продукта, отрасли и положения компании в отрасли.

Под диверсификацией понимается распространение деятельности на новые сферы. Стратегия диверсификации целесообразна, если:

Сужаются возможности развития текущего бизнеса;

Открываются новые возможности;

Можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли;

Происходит сокращение издержек производства;

Присутствуют ресурсы (в том числе организационные).

Решение о диверсификации принимается на основе ожиданий и прогнозов. При разработке стратегии диверсификации необходимо пользоваться следующими тремя критериями:

1) привлекательности отрасли;

2) затраты на вхождение в отрасль;

3) дополнительные преимущества (эффект синергизма).

Основные направления диверсификации представлены на рис. 10.4. Критерием выбора является принцип взаимодействия СЗХ.

Рис. 10.4. Основные направления диверсификации

Несвязанная диверсификация предполагает отсутствие очевидных связей СЗХ с существующими сферами бизнеса: фирма расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов, которые реализуются на новых рынках. Выбор СЗХ в этом случае осуществляется по следующим признакам:

Капитал вкладывается в отрасль, которая привлекательна и имеет относительно невысокие затраты на вхождение;

Выбор делается в пользу СЗХ с быстрым финансовым ростом;

Реализация происходит через приобретение СЗХ, а не их создание;

Несвязанная диверсификация не требует пересмотра пока поддерживается стабильный рост прибыли компании.

Таким образом, диверсификация в неродственные отрасли обладает рядом преимуществ, среди которых повышение внешней гибкости, относительная финансовая стабильность и максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании.

Несмотря на преимущества, стратегия несвязанной диверсификации является одной из сложных для реализации, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, например, размера конгломерата и квалификации менеджеров высшего уровня. Кроме того, несвязанная диверсификация не обеспечивает дополнительных конкурентных преимуществ.

Связанная диверсификация - новая область деятельности компании, связанная с существующими СЗХ посредством стратегических соответствий (совпадений звеньев цепочки ценности), которые приводят к достижению эффекта синергизма и являются основой для формирования и использования конкурентного преимущества. Выделяют следующие стратегические соответствия :

Маркетинговые (единый клиент, географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, торговые марки);

Производственные (единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР);

Управленческие (единые системы управления и обучения).

Возможны два варианта реализации связанной диверсификации:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующая СЗХ остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке либо в других сильных сторонах компании;

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Компания должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности, например в области поставок. Так как новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим.

Нередко компании реализуют один из вариантов смешанного типа диверсификации:

Портфель состоит из множества связанных и несвязанных СЗХ,

Портфель состоит из нескольких несмежных групп связанных СЗХ (в портфеле присутствуют несвязанные СЗХ, но в рамках каждой отрасли существует связанная диверсификация).

При решении вопроса о диверсификации компании следует учитывать два аспекта (табл. 10.2).

Таблица 10.2

Критичные факторы при выборе стратегии диверсификации

1. Диверсификации осуществляется следующими путями:

Через внутренний рынок капиталов (функции фондового рынка);

Реструктурированием, с целью поддержки трудноуправляемых СЗХ в активизации деятельности;

Передачей специфических искусств между СЗХ;

Разделением функций (ресурсов) для достижения синергизма.

Часто несвязанная диверсификация реализуется путем приобретения: предпочтение отдаются компаниям с заниженной стоимостью.

2. Стоимость управления диверсифицированной компанией складывается из двух составляющих: стоимости управления в каждой СЗХ и стоимости по координации СЗХ. Результат управления связанными и несвязанными СЗХ, представлен в табл. 10.3.

Таблица 10.3

Результат управления связанными и несвязанными СЗХ

Вид диверсификации	Результат
Связанная диверсификация		Доходы от каждой СЗХ Доходы от синергизма
Связанная диверсификация		Расходы по каждой СЗХ Расходы на координацию СЗХ
Несвязанная диверсификация		Доходы от каждой СЗХ
Несвязанная диверсификация		Расходы по каждой СЗХ

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификацией зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Альтернативой диверсификации может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса. Таким образом, любая компания создает стратегию диверсификации, максимально соответствующую ее ситуации и отношению к риску.

Корпоративные стратегии широко применяются современными компаниями для того, чтобы закрепить свои позиции в той или иной сфере производства. В основном, стратегии находят свое применение в и охватывают все сферы и направления деятельности предприятия. С помощью стратегии доказывается состоятельность компании, а в некоторых случаях правильно подобранная корпоративная стратегия позволяет не только остаться на плаву в условиях кризиса, но и подняться на новый уровень. Ученые выделяют четыре вида основных корпоративных стратегий. Здесь подробнее рассмотрим преимущества такой стратегии, как горизонтальная диверсификация.

Понятие стратегии горизонтальной диверсификации

Как таковая, стратегия горизонтальной диверсификации предусматривает увеличение ассортимента выпускаемой продукции. Главным преимуществом можно назвать то, что для расширения производства не нужно нанимать дополнительную рабочую силу и производить закупку нового оборудования, так как новая продукция – это лишь производная от тех товаров, которые компания выпускала ранее.

Для расширения производства не нужно нанимать дополнительную рабочую силу и производить закупку нового оборудования.

Прекрасный пример, иллюстрирующий горизонтальную диверсификацию, – развитие компании Siemens. Первоначально компания заняла место на рынке производителя телеграфного оборудования. Когда эти системы начали терять популярность, было применено реформирование корпоративной стратегии, в рамках которого ассортимент продукции был расширен на электрические товары, генераторы, электровозы. В дальнейшем компания вполне успешно занялась выпуском мобильных телефонов.

Стоит отметить, что в случае с Siemens вся продукция выпускалась под единым брендом, при этом специалисты рекомендуют для новой продукции придумывать новый бренд, такой шаг выгоден с маркетинговой точки зрения.

Преимущества и недостатки стратегии

Как и все корпоративные стратегии, стратегия горизонтальной диверсификации имеет ряд преимуществ и недостатков перед другими способами повышения прибыльности компании. Среди основных плюсов можно обозначить следующие:

Начало производства и реализации новой продукции в рамках стратегии никак не влияет на продажи продукции, которую компания выпускала первоначально, а значит, риски в данном случае минимальны.
Даже если новая продукция выпускается под другим брендом, сбыт основной продукции все равно возрастает.
Для продажи новой продукции компании не нужно подыскивать новые каналы товарооборота, реализацию новых продуктов успешно можно и вести и по старым каналам, со временем расширяя рынок сбыта.

Главными недостатками стратегии горизонтальной диверсификации принято считать:

Сложность управления компанией с горизонтальной диверсификацией. Очень важно, чтобы руководитель прекрасно разбирался в новых отраслях производства, в ином случае вряд ли удастся продержать компанию на плаву длительное время и не привести производство в полный упадок. Руководителям компаний специалисты советуют придерживать правила: никогда не расширяй производство на новые отрасли, если не уверен, что сможешь управлять ими всеми.
Сложность привлечения инвестиций. Среди инвесторов бытует мнение, что лучше инвестировать свои денежные средства в несколько узкоспециализированных компаний, нежели финансировать одно диверсифицированное производство.

Выбирая реализацию данной стратегии на своем производстве, руководитель компании должен определиться с решением вопросов, связанных с закреплением на рынке в условиях отсутствия инвесторской помощи. Так, например, прекрасно подойдет метод целенаправленной концентрации. Все сферы производства либо концентрируются на определенных свойствах своей продукции, либо выпускают товары, которые будут востребованы у определенного сегмента потребителей.